Brukte oppkjøp til å gjøre Ørn Software ledende i Norden

– Planlegging, mennesker og riktig fokus. Det utgjør hele forskjellen.

Det sier Sten-Roger Karlsen. Nå er han adm. direktør i det statlig eide investeringsselskapet Investinor. Inntil våren 2024 var han leder for Ørn Software, også etter at de ble kjøpt av danske EG to år tidligere. 

Nylig deltok han på Nordic Buy Out Forum i regi av Wiersholm, hvor han fortalte hvordan Ørn Software vokste gjennom oppkjøp av mindre softwareselskaper med løsninger for eiendomsbransjen. 

Mål: Nordisk leder i løpet av fem år

– Historien begynte på slutten av 80-tallet, og var basert på et behov for digitale løsninger for å følge opp vedlikehold av teknisk utstyr i industrien. Etter et oppkjøp av den Trondheimsbaserte virksomheten Lydia i 2016 ble fokus rettet mer mot drift og vedlikehold av bygg og eiendommer. Med Viking Venture på eiersiden, og en forventning om rask vekst i SaaS-løsninger for eiendomsbransjen, fikk vi raskt større ambisjoner, sier Karlsen.

Ikke lenge etter at Viking Venture kom inn i 2017, ble Karlsen forfremmet fra leder for Customer Success til CEO. Og navnet ble etter hvert endret til Ørn Software. 

– Målet var å bli den nordiske lederen innen såkalt Proptech i løpet av fem år, med 200 millioner kroner i gjentagende abonnementsinntekter (Annual Recurring Revenue – ARR), sier Karlsen. 

Bygget nordisk vekstmaskineri gjennom oppkjøp

– Dette skulle vi klare gjennom fire tydelige satsinger. Vi skulle holde på kundene ved å investere i kundesuksess. Videre skulle vi bygge en kraftig salgsmaskin for å løfte organisk vekst. Samtidig skulle vi kjøpe opp lovende, nordiske SaaS-selskaper innen vår nisje. Disse skulle så videreutvikles på en felles teknologiform, slik at vi kunne dele komponenter og tjenester på tvers av flere produkter. Det effektiviserer produktforvaltningen og gjør at man får nye produkter raskere ut i markedet, sier han. 

Det virket. På under fem år, fra 2017 til 2022, og ved hjelp av ni oppkjøp, steg ARR fra 20 millioner kroner til 244 millioner kroner. 

– Dette er en historie om både og. Ja, av disse 244 millioner kronene i ARR, er 167 millioner kroner oppkjøp. Men, det innebærer at vi samtidig klarte å bygge kundetilfredshet, en salgsmaskin, og at vi fikk til en teknologiutvikling som understøttet kundetilfredshet og salgsvekst. I gjennomsnitt var den organiske veksten 35 prosent, sier Karlsen. 

Lærdommer fra ni oppkjøp

Når Karlsen ser tilbake på de ni oppkjøpene, mener han det er spesielt tre lærdommer som utpeker seg: 

1. Gå for kvalitet over kvantitet.

– De mest beste oppkjøpene vi gjorde, som har betydd mest for veksten og utviklingen av selskapet, var også de dyreste. Vi så etter selskaper med relativt høy ARR, sterk EBITDA-margin og god ledelse. Det koster, men gir raskt verdi, sier han.

Karlsen lærte at ARR burde være over 20 millioner kroner, og såkalt teknisk gjeld burde være begrenset for å unngå å kjøpe problemer som kan vokse i etterkant. 

– Ha gode argumenter for hvorfor en transaksjon er fornuftig. 1+1 bør bli 3. Og husk: «Bunnfiske fungerer aldri.» Tilby en avtalestruktur som bringer deg til forhandlingsbordet, og ha fleksibilitet til å forbedre tilbudet ditt.

2. Forbered deg godt – integrasjon starter før avtalen signeres

– Vi lærte det på den harde måten med vårt første internasjonale oppkjøp. Organisasjonen trenger svar umiddelbart etter avtalen er lukket. Her må man være til stede fra start som oppkjøpende selskap: Planlegg, identifiser potensielle hindringer og vær åpen for å justere underveis, sier Karlsen.

Han anbefaler å identifisere mulige hindringer før avtalen lukkes, raskt vise hvilke verdier som kan høstes gjennom lavthengende frukter, samt å sette av nok ressurser til post-merger-integrasjon (PMI). 

3. Relasjoner vinner oppkjøp – CEO til CEO

– Menneskene er like viktige som tallene. Oppkjøp handler om tillit og å skape vinn-vinn-følelse, og det er alltid enkelt for en CEO å få et møte med en annen CEO. Møt ledelsen personlig, vær ærlig om intensjoner og planer, og ha overbevisende argumenter i ermet. 

Oppkjøp kan være den raskeste veien til vekst, men det krever fokus, planlegging og evnen til å bygge sterke relasjoner, sier Karlsen.

Lærte av egne eiere

Da Karlsen og kollegene startet M&A-reisen, var selskapet fortsatt veldig lite. De var et lite lederteam på fire personer og totalt rundt 30 ansatte. M&A-teamet besto av ham selv og CTO (Chief Technology Officer).

– Vi møtte også på en annen utfordring; vi hadde null erfaring med oppkjøp. Vi hadde riktignok bygget selskaper tidligere, men vi hadde aldri gjort oppkjøp før. Vi trengte opplæring, og løsningen ble at Viking Venture gjorde det første oppkjøpet sammen med oss. Det andre oppkjøpet gjennomførte vi med Viking som støttefunksjon i bakgrunnen. Fra og med det tredje oppkjøpet var vi selvgående, sier Karlsen.

Markedet for Proptech i Norge var på den tiden svært fragmentert, og de så en mulighet til å ta en ledende posisjon ved å konsolidere markedet. Strategien var å finne selskaper med lignende tilbud som Ørn Software allerede hadde, og så gradvis utvide produktporteføljen ved å kjøpe selskaper med tilgrensende produkter. 

– Dette gjorde det mulig for oss å starte kryssalg på tvers av porteføljene. Da vi begynte å ekspandere til andre nordiske land, var det viktig å finne oppkjøpsmål med lignende tilbud som vi allerede hadde i Norge. Det reduserte risikoen, ettersom vi kjente markedsdynamikken, kundenes utfordringer og de viktigste salgsargumentene, sier Karlsen.

De ekspanderte først til Sverige, deretter Danmark, Island og Finland.

Screening av oppkjøpsmål

Screening av selskaper er en essensiell del av oppkjøpsprosessen, og Ørn Software vurderte ifølge Karlsen rundt 400 selskaper underveis. Mye av arbeidet ble gjort som skrivebordsundersøkelser, men med et lite team måtte de støtte seg på flere kilder for å finne potensielle mål. 

– Vi leste bransjerapporter, hadde gode samtaler med bransjeeksperter, intervjuet aksjonærer med nettverk, og vi høstet kunnskap fra kunder, kolleger og konsulenter. 

Etter hvert som de ble anerkjent som en konsolidator i markedet, begynte de også å få henvendelser fra selskaper som var interessert i å bli kjøpt opp.

– Det var lett å la seg rive med av selskaper med smarte løsninger, men i starten gikk vi ofte i dialog med selskaper av feil grunn, noe som bare endte opp som bortkastet tid. Derfor utviklet vi tre enkle spørsmål som vi alltid stilte oss selv før vi plukket opp telefonen:

1. Er det i tråd med M&A-strategien?

2. Er det riktig størrelse og situasjon?

3. Ser vi et klart vinn-vinn scenario?

Bygge tillit fra første dag med nye lagspillere

For å lykkes med integrasjon etter et oppkjøp, er det viktig å gjøre noen enkle ting tidlig, mener Karlsen. Dette handler om å vise at du bryr deg og at du kan tilføre verdi til selskapet som kjøpes. 

– Å bygge tillit hos selskapet som er kjøpt opp fra dag én er helt avgjørende for suksess. Presentér forretningscaset tidlig for ledelsen i det oppkjøpte selskapet, inkludert forventede synergier. De bør begynne å jobbe i retning av din bedrifts mål fra første dag, sier Karlsen. 

Han anbefaler å begynne med et allmøte for å forklare strategi og planer, og fortelle hva som kan forventes. For å forebygge utfordringer med ulik kultur, er det også viktig å være tilgjengelig for ansatte i den nye organisasjonen. Samtidig må det utvises klart lederskap for å unngå usikkerhet. 

Planlegging og fleksibilitet: Nøkkelen til vellykket integrasjon

Karlsen sier at god planlegging har vært avgjørende for å innlemme nye selskaper i Ørn Software, men man må også være forberedt på at ikke alt går som planlagt.

– Lag en plan på inntil et halvt år, og kommuniser mye og tydelig underveis. Husk å ha egne folk på bakken hos det oppkjøpte selskapet. Da kan du tidlig identifisere og håndtere motstand, inkludert å gjøre nødvendige justeringer. Men husk, du kan ikke planlegge deg til suksess; uventede ting vil alltid oppstå. 

Ørn Software opplevde at det kunne være vanskelig i praksis å prioritere mellom de mange og delvis overlappende produktene de satt med etter oppkjøpene. Derfor kategoriserte de dem i – på godt norsk – growth, mature og sunset. Å lykkes med kryssalg viste seg å være vanskeligere enn forutsett, spesielt mellom ulike land.

– Balansen mellom strukturert planlegging og fleksibilitet i møte med utfordringer er det som skiller suksess fra fiasko, avslutter Karlsen.