Hva forventer styret av CFO?

– Når man snakker om styret og styrets forventninger til CFOen, er det mange som spør «Når er det styret blir viktig?». Og da er egentlig «helst aldri» et svar på det. Styret skal helst aldri være viktig – i hvert fall ikke viktigere enn ledelsen, sier Karianne Melleby, managing director for Storskogen Norge.

Hun har bakgrunn og lang ledererfaring fra både Telenor, DNB og StartupLab, og hun mener at styrerommet ideelt sett bør være et sted for strategiske diskusjoner – ikke for kriseløsninger.

Se utover, ikke bare innover

Slike diskusjoner er noe CFO bør være forberedt på, fremhever Melleby, som samtidig advarer økonomisjefer mot å bli fanget i daglig drift og interne prosesser.

– Ofte kan hverdagen til en CFO handle mye om innover-fokus: Verktøy som gjør at vi kan bli mer kostnadseffektive, bruke litt mindre tid på fakturabehandling eller gjøre litt færre feil når vi håndterer transaksjoner i et fellesskap – og det er fint. Men i styret er det også CFOens jobb å være med og løfte blikket og se utover og langt frem.

– I min verden er det veldig stor forskjell på en regnskapsfører og en CFO. CFO-en bør helst være mye mer rettet mot det strategiske og langsiktige for selskapet, sier hun.

Teknologiskiftene kommer raskt

Dette fremkom under det seneste seminaret i Agenda CFO like før påske, og et sentral poeng fra Melleby er hvordan store endringer vil påvirke næringslivet fremover. 

Hun introduserte konseptet «key beliefs» – antagelsene vi gjør oss om hvordan store teknologiske og samfunnsmessige endringer vil komme til å påvirke oss og verden rundt oss – og hvor viktig det er å ta konsekvensen av disse.

– Det finnes en lang rekke eksempler på at slike skift typisk tar omkring 15 år. Det tok for eksempel rundt 15 år fra den første bilen sto på Manhattan til det ikke var en eneste hest igjen. Så hvor lang tid vil det gå fra den servicearbeideren som står i resepsjonen på et hotell, plutselig ikke står der lenger – og til vi har full tillit til den humanoide roboten som står der? Hvis vi tror at det er dette som kommer til å skje, hva gjør vi med det – nå?

Når børsverdien faller 77 prosent over natten

Hun illustrerer hva som kan skje når et selskap gjennomgår strategiske skifter, gjennom å bruke Netflix som case: Dette selskapet gikk fra å leie ut DVDer gjennom posten til å bli verdens ledende strømmetjeneste.

– Ja, de startet med fysiske videokasetter, men de hadde som «key belief» at endringen ville komme: Video kom til å bli distribuert digitalt, forteller Melleby.

Hun forteller at Netflix begynte med å introdusere en strømmetjeneste i tillegg til den postbaserte DVD-utleien, og alle trodde at de produktene skulle leve godt og lenge ved siden av hverandre. Men så kunngjorde selskapet i  2011 at de ville splitte de to produktene.

– Da forsvant 77 prosent av verdien av selskapet nesten over natten – rett og slett fordi de trodde på et teknologisk skift. Det var nok ikke en herlig dag i styrerommet, men det er i slike øyeblikk styret virkelig blir viktig.

Historien har naturligvis gitt Netflix rett i at det var en korrekt beslutning, men det krevde at styret og ledelsen sto sammen i en vanskelig periode.

– Her har det vært noen fremsynte mennesker som har trodd på et teknologisk skifte og hatt selvtillit på produktet de har laget. Og sett etter måleparametre for produktet som har skapt den nødvendige tilliten til at det riktig beslutning de har fattet.

Er vi allerede dypt inne i AI-revolusjonen?

Men det er enkelt å se seg tilbake, så Melleby utfordrer oss til å tenke fremover isteden. Blant dagens viktigste trender fremhever hun sirkularitet (mindre avhengighet av fossile ressurser), geopolitiske endringer og teknologiske innovasjoner – spesielt kunstig intelligens.

– Hvis vi tenker at kunstig intelligens er et teknologiskifte som startet i 2022, da ChatGPT ble tilgjengelig for alle, da er vi jo nå på 15 minus 2 år. Det betyr at vi har 13 år igjen til den teknologien har etablert seg og endringene har skjedd.

Det er derfor en CFOs evne til å identifisere riktig timing for strategiske grep er kritisk, understreker Melleby.

– Det er også viktig at vi har en felles forståelse av «timing». For Netflix sin del handlet det selvfølgelig først og fremst om utbyggingen av internettinfrastruktur. Et streamingsenter lever ikke hvis ikke folk har fiber hjemme eller hvis det er for vanskelig å navigere på TV-en.

For CFOer betyr dette at de må overvåke eksterne faktorer nøye.

– De eksterne tingene kan jo være nettverk og hastighet og håndsett og betalingsløsninger og identifisering eller partnere og kundefordeling. Men jeg tror det er veldig viktig at man er enige om det eksterne verdisettet som skal være med og hjelpe oss å ta den riktige beslutningen til riktig tid.

Strategi under usikkerhet

Melleby delte sitt favorittsitat om strategi, fra forfatter og foredragsholder Soren Kaplan: «The purpose of strategy is to create the capacity to respond to uncertainty.» (Målet med strategi er å skape kapasitet til å respondere på usikkerhet). 

Så hva slags kompetanse må vi trene på for å tåle å stå i usikkerhet? For Melleby er svaret tydelig: 

– En CFO må være noe mer enn en regnskapsfører, og ikke bare forstå tall. En god CFO må også kunne navigere gjennom strategiske skifter med mot, kunnskap og fremtidstro. Og i virkelig utfordrende tider trenger CFOen et sterkt styre i ryggen, slår Melleby fast.