Leder i Revisorforeningen: Dette kan vi lære av NSM-saken

NSM-saken er en ulovlig låneavtale på 200 millioner kroner mellom Nasjonal sikkerhetsmyndighet og selskapet Norwegian Property. NSM har ikke fullmakt til å inngå lån på statens vegne. Pengene ble brukt til å gjøre «sikkerhetsmessige spesialtilpasninger» i de Norwegian Property-eide lokalene i Snarøyveien 36, modernisering av IKT-utstyr, og kjøp av møbler. 

1. mars overleverte tidligere sentralbanksjef Svein Gjedrem, tidligere riksadvokat Tor-Aksel Busch og administrerende direktør Karen Kvalevåg en 88 sider lang rapport til justisministeren om NSM-saken. I Revisorforeningens tidsskrift Revisjon & Regnskap oppsummerer Kvalevåg saken slik:

«NSM-saken er et trist eksempel på at når noe kommer feil ut fra hoppkanten, får det mange følgefeil, som igjen får konsekvenser for samfunnet vårt. Og for tilliten vår til offentlige virksomheter og deres ledere. Som samfunn er det ingen grunn til å vente på nye offentlige skandaler før vi handler. Offentlig forvaltning må sikre solid økonomikompetanse og styringsstruktur.» 

Seks læringspunkter

Selv om overskriftene har handlet om ris og refs, mener Kvalevåg at det ligger mye god læring i rapporten - for alle virksomhetsledere. Hun mener vi kan ta med oss seks læringspunkter fra rapporten:

1. Økonomisjefen i en virksomhet må ha en nær tilknytning til både ledelsen og den daglige driften, og være til stede når viktige avgjørelser tas. Kvalevåg påpeker at økonomisjefen i NSM var plassert på tredje nivå i organisasjonen, noe hun ser som risikabelt, spesielt i en organisasjon som opererer med så høy grad av hemmelighold som NSM, hvor informasjonsflyten er begrenset.

2. Det er viktig at ledere baserer sine beslutninger på et helhetlig og godt fundamentert grunnlag, inkludert økonomiske analyser og vurderinger av risiko. Hun peker på at i NSM ble elementer av avtaler håndtert separat og delvis, og at avgjørelser ofte ble tatt utenom ledergruppen.

3. God styringsstruktur og åpen kommunikasjon er nøkkelfaktorer for å sikre en klar rolleforståelse mellom eier og etat. Dårlig kommunikasjon mellom departementet og NSM førte til store problemer, blant annet ved at NSM signerte låneavtalen før de hadde fått nødvendig godkjenning fra eieren.

4. Kvalevåg påpeker at organisasjoner ofte er mindre selvstendige enn det kan virke, og at de ofte er avhengige av konsernfunksjoner innenfor administrative områder. NSM ble etablert som en selvstendig enhet fra Forsvaret i 2003, og 2019 overført til Justisdepartementet, noe som medførte betydelige organisatoriske endringer med nye budsjettmodeller og styringsprinsipper. Hun mener at departementet burde ha gjennomført en grundig konsekvensutredning av denne endringen.

5. Desentraliserte fullmakter i NSM førte til ukontrollert vekst. NSM ansatte flere medarbeidere enn de hadde budsjett til, som et resultat av at fullmaktstrukturene manglet overordnet sentral kontroll.

6. Det trengs en organisasjonskultur hvor ansatte føler seg trygge på å melde fra når de oppdager problemer. Kvalevåg peker på at flere ledere i NSM visste at flytteprosessen ble dyrere enn budsjettert og at kontrakten ble signert før den var godkjent, men at ingen varslet departementet. Dette tolker hun som et tegn på en kultur der kritiske tilbakemeldinger ikke blir belønnet.

Til slutt slår hun et slag for at offentlig forvaltning så raskt som mulig går bort fra kontantprinsippet og over til periodiserte regnskaper. 

«Dette grepet kunne alene bidratt til å gjøre denne saken betydelig mindre, og avdekket den inntil 10 måneder tidligere. Vi trenger en forvaltning som har og anvender god økonomikompetanse, og som har informative regnskaper.»