Økonomistyring som støtter samfunnsoppdraget

Tenk på det neste gang du putter en bit biff i munnen: Mens tekstur og smak trigger en jackpot av sanseinntrykk i munnen, kan intellektet fryde seg over at du nyter et produkt som har vært gjennom en unik verdikjede – med flere interessenter enn det finnes meninger om hvordan en god indrefilet tilberedes best. 

La oss begynne her: Nortura er et stort konsern med helt spesielle forutsetninger. De 16.000 bøndene som eier Nortura, har en lovfestet rett til å levere – og få oppgjør for – sine dyr hos et slakteri som ligger maksimalt åtte timer unna. 

Denne tilbudsplikten er også kjent blant de innvidde som Norturas rolle som markedsregulator, men i den andre enden av verdikjeden er det ingen tilsvarende pålegg – etterspørselen er frivillig.

Forbrukernes vekslende preferanser for ulike typer kjøtt fra storfe, sau og gris blir til bestillinger fra Gildes slakterier, og tilsvarende for kylling fra Prior. Hele dyret skal brukes: Innmat blir til hundemat, skinnene blir til bilseter, sko og vesker, og beina blir til for eksempel gelatin, kosmetikk og medisiner.

– Da jeg startet i Nortura var det viktig for meg å forstå alle interessentene: de ansatte, eierne, bankene, kreditorer og media. Det er stort engasjement rundt alt som handler om landbruk og matproduksjon. I bunn ligger arbeidsplasser, folkehelse, mattrygghet og naturressurser. Jeg opplever at Nortura er hjertet i norsk matproduksjon.

Det sier Henrik Frisell, konserndirektør for økonomi, finans, IT og Vekst i Nortura. I dette intervjuet snakker han om Norturas plass i Norge, økonomiavdelingens plass i Nortura, og veien fremover. 

Blant de raskeste i landet med årsregnskapet

Til tross for en kompleks konsernstruktur, med over flere titalls selskaper spredt over hele landet: 13. februar ble årsregnskapet for 2024 publisert. Det er det ikke mange børsnoterte selskaper som kan matche. 

– Grunnen til at vi rapporterer så tidlig er primært at Nortura eies av 16.000 bønder, og alle skal ha sett regnskapet på årsmøtet. Det betyr at konsernstyret godkjenner tallene i uke 7, og deretter skal de presenteres på 135 kretsmøter i ukene 8, 9 og 10. Så blir tallene tatt opp på regionsmøter med 120 tillitsvalgte i uke 13 eller 14, før de formelt godkjennes på årsmøtet.

Totalt har Nortura omtrent 100 personer innen økonomi og IT. Rundt 20–25 av dem sitter i Schweigaards gate 15 i Oslo, mens resten fordeler seg på Rudshøgda, Forus, Stavanger, Trøndelag og helt opp til Målselv.

– Nortura har et relativt stort økonomiteam, som gjenspeiler selskapets geografiske struktur. Vi må være ute der det faktisk skjer, og økonomifunksjonen må derfor være representert på anleggene. Vi har controllere ute på anleggene fra nord til sør, sier Frisell.

Økonomiavdelingen består av tradisjonelle funksjoner: en forretningsanalyseenhet, en konserncontrollerenhet, en finansavdeling. I tillegg kommer eiendom, juridisk, samt konsern-IT, masterdata og innkjøp. 

32 milliarder kroner og mer enn 40 selskaper

Vi skal komme tilbake til hvordan digitaliseringen styrker prestasjonene, men først litt om hvordan Nortura skiller seg fra andre selskaper. I årsregnskapet for 2024 står det at omsetningen endte på 31,6 milliarder kroner. Nortura har omkring 4.500 ansatte. Målet kan imidlertid sies å være enkelt:

– Som samvirke har vi et klart formål: å selge bondens slakt, egg, livdyr og ull på best mulig måte, sier Frisell. Men selv om målet er enkelt, er driften uhyre kompleks:

– I praksis er råvaretilførselen vår tilbudsbasert, i den forstand at bonden kan levere når hun eller han vil, mens salget er etterspørselsbasert. Denne kompleksiteten må vi klare å håndtere hver dag. En sentral oppgave for økonomifunksjonen er å gi innsikt i effektivitet, prognoser, kostnader og lønnsomhet. Vi bidrar dessuten med å vurdere finansiering og investeringer, samtidig som vi kontrollerer at ressursene brukes riktig.

Frisell og kollegene følger nøye med på hvordan slaktevolum, prognoser og faktisk etterspørsel stemmer overens. De informerer organisasjonen om hvordan effektiviteten er, og hvorvidt de treffer målsettingene.

Løftet om å bruke hele dyret forutsetter forretningsutvikling

– I tillegg til å være CFO i Nortura har jeg resultatansvar for vårt største resultatområde, som er selskapsporteføljen. Nortura eier mer enn 40 selskaper helt eller delvis, selskaper som er utviklet for å selge produkter og tjenester utover det som er naturlig å selge i morselskapet. Disse selskapene omsetter i dag for rundt 9,5 milliarder kroner, med en EBITDA på omkring 450 millioner.

I denne porteføljen finner vi fire–fem selskaper som jobber med det konsernet kaller «plussprodukter». Deres oppgave er å levere på et av Norturas viktigste løfter: Å utnytte hele dyret. Datterselskaper som Norilia, BioSirk og Norsk Dyremat inngår i denne porteføljen og står for en omsetning på rundt 1,5 milliarder – med gode, økonomiske resultater på råvarer som mange andre ville kastet.

– Vi investerer mye i dette området, for eksempel rundt 130 millioner kroner i Norsk Dyremat. Vi ser store muligheter, og setter nå opp en støtteorganisasjon som skal bistå disse selskapene med salg, marked, innovasjon, innsikt og analyse. Dette er noe av det jeg er aller mest stolt av å ha bidratt til, nemlig å etablere det vi kaller «plussorganisasjonen».

Økonomiavdelingen sentral i omstillingen

Han er opptatt av å kommunisere at bak tallene ligger en hel verdikjede – fra bonde til bord. Uansett om Nortura snakker til eiere, investorer eller media er kjernen den samme, selv om tilnærmingen til budskapet vil være ulik. Frisell sier at store endringer i dagligvarebransjen og en helt annen konkurransesituasjon har utfordret Nortura de siste par tiårene. 

– EMV er blitt en stor del av markedet for kjøtt og egg, og vi må også ta en del av dette voksende markedet. Samtidig skal vi satse videre på de sterke merkevarene Gilde og PRIOR, som nordmenn setter stor veldig høyt. Det er innenfor merkevarene vi kan innovere og ta markedsposisjoner, utvide kategorier og nå nye forbrukere. 

– Siden 2019 har vi jobbet med å snu alle steiner i virksomheten for å styrke vår konkurransekraft. Det dreier seg om alt fra industristruktur til digitalisering, og påvirker alle deler av konsernet. Vi jobber i lag, fra slakteren ute på fabrikken og opp til konsernledelsen med å forbedre måten vi jobber på, med å ta nye posisjoner i markedet og med sikre at Nortura fortsatt lever opp til sitt formål – nemlig å gi bonden et best mulig økonomisk utbytte for sin husdyrproduksjon, sier han.

Økonomiavdelingen er avgjørende i dette, blant annet når det gjelder å skaffe finansiering, følge opp investeringenes lønnsomhet, og sikre at de oppnår planlagte gevinster – samtidig som rollen som markedsregulator ivaretas.

– I Nortura har vi satt oss tydelige og ambisiøse økonomiske mål fram mot 2030. Da må vi prioritere riktig og ta gode valg. Jeg er stolt av organisasjonen og den sterke kulturen her. Vi har svært erfarne medarbeidere med dyp kompetanse, og i tillegg rekrutterer vi nye medarbeidere med ferske perspektiver.

Han sier at bred erfaring har vært viktig for egen del, og anbefaler det også til andre som ønsker å bli CFO.

– Hvis du ønsker å bli CFO, tenker jeg det er lurt å ha både langsiktige og kortsiktige mål. Det trenger ikke være et mål å stige raskt oppover; det er vel så verdifullt å skaffe seg breddeerfaring. Å være nysgjerrig er viktig. Jeg har vært innom revisjon, konsernregnskap, business controlling, konserncontrolling, og også noen år i salg og marked. Alt dette gir en solid verktøykasse, sier han.

Økonomiavdeling med sterk kultur og lavt gjennomtrekk

For fem år siden ønsket Frisell seg tilbake til et miljø med et tydelig samfunnsoppdrag, slik han tidligere hadde følt i Marinen. Dessuten hadde han lyst til å jobbe i industri etter mange år i detaljhandel. Nortura oppfylte alt dette.

– Sett utenfra, kan et samvirke fremstå litt tregt, men jeg opplever varierte arbeidsdager hvor skjer utrolig mye. Her har jeg møtt flere problemstillinger på fem år som jeg tror mange andre bedrifter ikke kan tilby gjennom et helt karriereløp, og flere nye medarbeidere bekrefter det. De sier ofte at det er mye mer interessant enn de forsto på forhånd.

– Så det er ikke så høy gjennomtrekk i din avdeling?

– Nei, gjennomtrekket er ikke stort. Men det er klart at kompetansen vi bygger opp er verdifull, og mange av våre ansatte er derfor attraktive i andre virksomheter. Folk som har jobbet med økonomi i en stor og kompleks organisasjon som Nortura, kan raskt gå inn i lederroller i både små og mellomstore bedrifter. Det skaper en viss utfordring for oss. 

Store digitale løft er på vei

De fleste datterselskapene har ikke egne økonomifolk. Det er stort sett daglig leder som tar seg av økonomien i samarbeid med Norturas regnskapssenter på Forus.

– Vi kjører rapportering gjennom vår linje uansett, slik at vi får oversikt og kan støtte daglig leder med analyser og forståelse av resultatene, sier han.

Morkonsernet og noen av de store datterselskapene kjører på SAP. Noen utenlandske enheter har egne systemer og egne økonomiansvarlige som rapporterer inn, mens de mindre selskapene faktisk kan rapportere via Excel.

– Det er et kost-nytte-spørsmål, men vi vurderer å integrere rapporteringen tettere. 

Frisell sier at Nortura har investert i dataanalyseplattformer og integrasjonsnoder, samtidig som de har faset ut gamle systemer.

– De store løftene ligger fortsatt foran oss, når vi snart oppgraderer SAP. Da vil vi virkelig se resultater av alt vi har lagt til rette for de siste årene, med bedre innsikt og mer effektive arbeidsprosesser.

Digitalisering og humankapital

Han og kollegene har høye ambisjoner for hva de skal få til:

– Jeg forventer at hverdagen blir helt annerledes, med langt mer innsikt på tvers av organisasjonen. Nortura sitter på enorme datamengder – flere transaksjoner enn selv Oljefondet hadde for noen år siden. Vi utnytter allerede kunstig intelligens innenfor enkelte områder, som for eksempel prognoser på kyllingvekt, men vi vil kunne gjøre mye mer når systemene er fullt ut modernisert.

– Jeg tror at to faktorer er avgjørende for å lykkes i tiden fremover: digitalisering og «human capital». Jeg mener vi må utnytte de digitale mulighetene, men samtidig sørge for at vi har riktig kompetanse og gode medarbeidere. En sentral del av vår misjon er å sekundere konsernet, og det handler om mye mer enn automatisering, ERP og skydrift, sier han.