Slik bygde Aider sin oppkjøpsmaskin

Regnskapskjeden Aider startet med den grunnleggende erkjennelsen at regnskapsbransjen står overfor fundamentale endringer: Teknologi, compliance, rekruttering og en lang rekke andre trender ville bidra til å gjøre livet stadig vanskeligere for små enheter. 

For gründerne bak Aider ble svaret å bygge noe større – et nasjonalt kompetansehus som kunne møte disse utfordringene med tyngde.

– Vi har hatt det som strategi fra dag én. Spørsmålet ble bare hvordan vi skulle klare det, sier Anders Aasen.

Han er statsautorisert både som regnskapsfører og revisor, men har også tittelen «Leder for forretningsutvikling» i Aider, og her snakker vi med ham fordi han har vært en sentral spiller i selskapets oppkjøps- og finansieringsarbeid siden starten.

Den første finansieringen

Med de ambisjonene Aider hadde, var det nødvendig med en finansiell partner i ryggen. Høsten 2020 var Aasen med da Aiders ledelse presenterte sine ambisjoner for DNB.

– Vi tegnet kartet for dem og sa at 'dette er vår plan'. Vi skulle kombinere organisk utvikling med oppkjøp, og strategien var at de som eide selskapene vi kjøpte, også måtte reinvestere i hvert fall deler av oppgjøret i Aider. Det ville gi både kontinuitet og et felles økonomisk insentiv for videre vekst, forteller Aasen.

Banken likte det de hørte, og med finansiering i ryggen kunne de første oppkjøpene gjennomføres. Og denne strategien med å kreve reinvestering er en linje Aider har fulgt – stort sett.

– Vi har i det alt vesentligste vært uinteressert i å kjøpe virksomheter hvor eiere ikke vil være med videre. Vi har riktignok tatt noen generasjonsskifter i tilfeller hvor det har vært fornuftig lokalt, men i all hovedsak ønsker vi jo folk som vil være med på å utvikle og bygge.

PwC-muligheten endret alt

Så dukket det opp en mulighet som ikke bare utfordret Aiders etablerte vekstmodell, men som skulle komme til å løfte hele spillet opp minst én divisjon: PwC ønsket å selge sin regnskapsvirksomhet, og Aider fikk anledning til å kjøpe den.

Dette var ikke bare en mulighet som var mye større og kom mye tidligere enn Aider egentlig hadde planlagt, det var også en transaksjon som krevde helt andre finansielle muskler.

– Vi måtte ta turen til banken og spørre: 'Hva tenker dere om at vi betaler 100 prosent for et oppkjøp?'. Tidligere hadde vi jo krevd at selgerne reinvesterte i Aider, men dette var slett ikke aktuelt for PwC – hele intensjonen deres var jo å ta exit og selge seg ut, sier Aasen.

Løsningen ble for Aider å gå inn i obligasjonsmarkedet – et helt nytt landskap for dem.

Krig og obligasjoner

Det skulle fort vise seg at timingen knapt kunne vært verre: Da pengene skulle hentes inn og obligasjonen plasseres i markedet, tikket februar 2022 mot slutten. Én sak var at pandemien blomstret litt opp igjen, verre var det at Putin bestemte seg for å invadere Ukraina. Plutselig ble finansmarkedene like kjølige som den ideelle oppbevaringstemperaturen på en bøtte Diplom-is.

– Vi satt med dress og munnbind på, med en finpusset PowerPoint-presentasjon klar på laptoppen, og kikka på hverandre. 'Hva gjør vi nå?', mimrer Aasen.

– Svaret var naturligvis enkelt: 'Nå går vi hjem, for akkurat nå skjer det ingenting.' Det var som om hele finansbransjen slukket lysene og gikk i hi.

I slike situasjoner lønner det seg å ha en god relasjon til banken. DNB hadde tillit til Aider-teamet, og hadde allerede innvilget midlertidig finansiering for PwC-kjøpet i påvente av at obligasjonslånet skulle komme på plass.

– Det var finansiering med relativt fornuftige betingelser, men den var jo midlertidig. Det betydde at på ett eller annet tidspunkt måtte vi løse den inn, og da var det bare to veier vi kunne følge: Det ene var den obligasjonen vi hadde planlagt, det andre var å hente inn ekstern kapital – og det hadde vi hele veien vært tydelige på at vi ikke ville, sier han.

Et vindu i mai

Heldigvis hadde banken tilstrekkelig med is i magen til å vite at når markedene igjen våknet til liv, ville Aiders obligasjonslån være et godt case. Og så, i mai 2022, fikk Aasen en telefon fra teamet i banken:

– De sa, i grove trekk, ‘Gjør dere klar, karer, for om to uker kommer det et lite vindu. Da går vi i markedet med obligasjonen deres.’. Vi hadde ikke peiling, og var ikke så rent lite skeptiske. ‘Nå må de ha lite å gjøre der borte, eller kanskje de bare skal ha honoraret sitt,’ liksom. Men de var jo, og er jo, vår «trusted advisor» med en gjeng superflinke folk, så vi innså at vi måtte bare stole på dem. 

– Og de fikk rett. Det var helt klokkerent spådd. Da vi dro ut, var det nesten som å trekke fra gardinene, tørke støv og løfte bort laknene fra møblementet – det hadde ikke vært folk der på flere måneder, og så kom vi, liksom. Vi traff investorer «in person» i Oslo og Stockholm, og ellers på Teams overalt… Alle hadde tid til å møte oss, og vi fikk fortelle historien om selskapet vårt på en ryddig og fin måte. Det var rett og slett en veldig fin opplevelse, minnes Aasen.

«Wrong place to stop»

Resultatet ble et obligasjonslån med en ramme på 1 750 millioner kroner, hvorav Aider i første runde tok ut 500 millioner – og det ble det en del oppkjøp ut av gjennom 2022. På vei inn i 2023 var det derfor tid for litt ettertanke:

– Andreas og jeg satt sammen og diskuterte et spørsmål vi hadde tenkt litt på: «Når er det egentlig man tar en pause for å konsolidere?». Var tiden moden for å ta et skritt tilbake, sørge for at alle de oppkjøpte selskapene ble tilstrekkelig godt skrudd sammen som én solid, velfungerende og lønnsom enhet. Var vi kommet dit?

De to diskuterte det litt frem og tilbake, men bestemte seg for å ikke lande på noen konklusjon – tankene måtte modnes litt.

– Vi tok opp igjen den tråden en ukes tid senere, og da hadde vi begge innsett at Aider ville måtte evne å både konsolidere og vokse videre samtidig. Vi kunne bare ikke sette ting på pause, det gikk faktisk ikke. «Wrong place to stop», sier Aasen.

Systematisk skalering

Så da ble det å gi gass isteden. Gjennom 2023 hentet Aider ytterligere 375 millioner kroner fra obligasjonen i to omganger, før de i august 2024 refinansierte hele pakken til et nytt lån på 1,6 milliarder – med enda bedre betingelser.

Parallelt har selskapet utviklet det Aasen kaller «versjon 4.0» av sin metodikk for å integrere selskapene de kjøper. Det starter ofte med de første møtene med ansatte, der Aider-sjef Andreas Vik, ofte deltar personlig for å forklare selskapets visjon.

– Noen av de ansatte kommer gjerne fra et system hvor de kanskje ikke har allverdens av struktur, og så skal de bli en del av Aider, som har bygget løsninger for alt fra HR og IT til kvalitetssikring og kompetanseutvikling. Det er ikke alltid de ansatte ser det som svaret på utfordringene selskapet hadde før de ble kjøpt opp, men vi prøver å ikke være for rigide, sier Aasen, og forklarer:

– Du kommer til å få kjempehøy fleksibilitet her til å gjøre ting du har lyst til. Utviklingsprosjekter, oppkjøp lokalt, rekruttere folk eller kapre kunder du aldri hadde sjansen til å gå etter før... Sånne ting backer vi med en gang. Men hvis du sier «jeg gidder ikke bytte kvalitetssystem» – det er en deal-breaker, det går vi ikke med på.

Fremover med styrke

Det har nok ikke skjedd særlig ofte, for tempoet i Aiders oppkjøp har vært eventyrlig. I 2023 gjorde de 15-16 oppkjøp. I 2024 gjennomførte de 32 transaksjoner, og hele 15 av dem skjedde i årets siste kvartal. Men også her understreker Aasen at kvalitet alltid går foran kvantitet:

– Vi har vært veldig strenge med oss selv i forhold til at vi skal og må tjene penger samtidig som vi vokser. Det har vært uhyre viktig for oss, så vi har kunnet bygge gjennom disse årene her, og skape det selskapet vi ønsker, sier han.

Like etter at Obligasjonslån II kom på plass i fjor høst, sprakk nyheten om at Castik Capital kjøpte 55 prosent av Aider, som dermed sikret seg tilgang på (enda) en diger pengebinge for å finansiere videre vekst, også utenfor Norges grenser. 

Aasen er ennå ikke klar for å gi detaljer om hva dette konkret skal munne ut i for Aiders vedkommende, men nå som også flere andre, nordiske regnskapskonstellasjoner har sikret seg partnere med dype lommer, legger han ikke skjul på at Aiders ambisjoner vokser – og at lista vil legges litt høyere fremover.

– Det kommer til å skje store ting, ting hvor vi vil få nytte av å ha en finansiell partner som kan være med å løfte egenkapitalen fremover. Jeg tror nok ikke at regnskapsbransjen kommer til å bli like konsentrert som revisjonsbransjen, der noen få aktører har 85 prosent av markedet, i hvert fall ikke på kort sikt. Men jeg er helt sikker på én ting: De store aktørene kommer til å bli enda større, slår Aasen fast.