Slik bygger dere en god etterfølgerplan og forbereder bedriftens neste CFO

Etterfølgerplanlegging er en kunst. 

Onsdag fortalte vi i samarbeid med PwC at 13 av Norges 20 største selskaper holder seg med en CFO som de har hentet fra egne rekker. Dette er neppe tilfeldig – trolig jobber alle de 20 selskapene med etterfølgerplaner. Det skal ikke dermed være sagt at interne kandidater er det eneste riktige, bare at dersom det skulle ligge tilfeldigheter bak, ligger de nok ikke hos selskapene som har kommet dit.

En undersøkelse som kom fra Deloitte i sommer viste at 25 prosent av store foretak – nordamerikanske selskaper med årsomsetning over en milliard dollar – mangler en slik etterfølgerplan. Hvis disse kan hente sin neste CFO internt, da kan vi begynne å snakke om tilfeldigheter.

Så hva bør en slik plan inneholde, og hvordan bør man jobbe med den? Hvem er de riktige kandidatene, og hva bør de lære? Dette har Deloitte her i Norge jobbet med i minst tolv år.

Den umulige prioriteringen

– Det startet allerede i 2012. Vi begynte med en dialog rundt hvem CFO-en egentlig skal være og hvilken profil selskaper trenger. Mange av spørsmålene selskaper stiller seg nå, var like gyldige i da, sier Roger Furholm. Han er den ene av to ledere for revisjon og revisjonsnær rådgivning i Deloitte Norge, og har ledet selskapets Next Generation CFO Academy siden starten.

Til dette programmet har ledere i deltagende bedrifter nominert interne kandidater. Disse har da møttes til en serie forelesninger holdt både av Deloittes egne eksperter, CFO-er i ulike bedrifter og andre med innsikt i ulike fagfelt av relevans for en moderne CFO.

– Spørsmålet har hele tiden vært hva slags CFO bedriften trenger: Én CFO som er konsernregnskapssjef, en som kan selge businessen, eller en som er en mester i å skaffe finansiering til riktige vilkår? Eller en som til enhver tid kan steppe inn for toppsjefen? Ønskelisten over mulige kompetanser er blitt lengre nesten hvert år. Det gjør det bare enda vanskeligere å lage en god etterfølgerplan, fortsetter Furholm.

CFO-ens fire ansikter

Svaret er naturligvis at en CFO skal være litt av alt – men det er det jo ingen som er. Dessuten er dette, som utviklingen allerede har vist, en sportsgren hvor det siktes på en bevegelig blink. Så hvordan finne den riktige balansen?

Som enhver god konsulentrganisasjon, har Deloitte naturligvis jobbet med å utvikle en egen modell. Den fantes allerede i 2012 og har blitt utviklet over tid, men «The Four Faces of the CFO» har vært en hjørnesten i Deloittes Next Generation Academy hele veien fordi den beskriver de ulike rollene som en moderne CFO må beherske.

1. Forvalter: Beskytte og bevare organisasjonens viktigste eiendeler og rapportere nøyaktig om selskapets finansielle stilling.

2. Operatør: Balansere kapasitet, talent, kostnader og servicenivåer for å oppfylle finansorganisasjonens kjerneansvar på en effektiv måte.

3. Katalysator: Bidra til å stimulere til ønsket atferd i hele organisasjonen for å oppnå strategiske og finansielle mål.

4. Strateg: Ta lederskap for det finansielle i arbeidet med å bestemme strategisk retning på virksomheten, på fusjoner og oppkjøp, samt på finansiering og langsiktige strategier.

En grunnmur å bygge på

– Det er noen grunnleggende forhold vi mener en CFO må beherske som et fundament for at ting skal funke. Det begynner med «Steward», som kan oversettes til «Forvalter» på norsk, altså at du evner å ivareta compliance og kontroll. En CFO må kunne levere riktig regnskap og riktig internrapportering til rett tid uten masse feil, og så må hen passe på at alle relevante plikter blir overholdt og oppfylt. Det sier Hans Ragnar Berg, som er partner og leder av Deloitte CFO Services.

– Og så har du «Operatør», som går mer på alt som må tikke og gå i en økonomifunksjon – sørge for at ulike deler av organisasjonen har de relevante økonomiske dataene, den type ting. Disse to tingene bør du ha på plass dersom du i det hele tatt skal sikte mot en CFO-rolle, sier han.

Berg har gang på gang sett dette i podcasten «Topplinjen: Bak tallene med finansdirektørene», hvor han i regi av Deloitte intervjuer CFO-er i noen av Norges største og/eller mest spennende selskaper.

– De to øverste punktene, «Strateg» og «Katalysator» går på at hvis du skal være en verdiskapende CFO, kan du ikke bare rapportere tallene – du må kunne forsyne organisasjonen med innsikt, tenke strategisk og ha noe å komme med i en konsernledelse. Og du må være en god sparringspartner for andre i selskapet, og hjelpe aktivt med å få fart i de initiativene og den omstillingen selskapet trenger, sier Berg videre.

Utfordringer med etterfølgerplanlegging

Men selv de som klarer å definere hva neste generasjon CFO skal ha av evner og egenskaper, kan møte flusst av skjær i sjøen for et etterfølgerprogram. Selskapet må finne riktig balanse mellom hvilken kompetanse de skal utvikle internt og hva som skal rekrutteres eksternt, de må håndtere forventningene og motivasjonen til potensielle etterfølgere, og de må sikre at de riktige kandidatene får erfaring fra ulike deler av virksomheten.

Og da har vi ikke glemt at både sittende CFO og de ansvarlige for etterfølgerprogrammet hele tiden må holde seg oppdatert på potensielle endringer i CFO-rollen – som for eksempel de nye ansvarsområdene tilknyttet bærekraftsrapportering.

– Da vi begynte med Next Generation CFO Academy, var det vanligste at lederne i de deltagende selskapene nominerte de som satt i ledergruppen, eller andre innenfor økonomifunksjonen som kunne tenkes å fungere som kandidater. Et stykke på vei gjør de naturligvis det fremdeles, men bredden i de kompetansene og personlighetene som sitter i økonomifunksjonen er en litt annen nå enn i 2012, sier Furholm.

– Og gitt det vi nettopp sa om CFO-ens utvidede agenda, går det jo også an å se dette som en stor mulighet: Da kan det være mulig å preppe flere kandidater for å bli CFO, utvikle dem i flere retninger, og gi dem mellomlederansvar etter hvert som de vokser, og det er nok lurt å følge dem opp tett. Veldig mange av de som har deltatt på programmet vårt gjennom de årene vi har holdt på, har blitt CFO, smiler Berg.