Tipsene du kan behøve når to økonomifunksjoner skal bli én

I pandemiåret 2020 ble antall oppkjøp og fusjoner i Norge nær halvert, men i årene siden har aktiviteten på denne fronten tatt seg veldig opp igjen. Finansbransjen er ett område hvor aktiviteten har vært høy, regnskapsbransjen er et annet. 

Uansett bransje er konkurransekraft, synergier og markedsmakt fine plussord som vanligvis står høyt på ønskelisten når selskaper setter i gang med slike transaksjoner, men når 70-90 prosent av alle fusjoner mislykkes, bør det være klart at det er en veldig krevende ønskeliste å levere på.

En vellykket sammenslåing krever naturligvis oppslutning i hele organisasjonen, men dersom økonomiavdelingen ikke gjør store fremskritt på fusjonsfronten allerede tidlig i prosessen, kan mye bli krevende for de fleste andre initiativene som tas for å sikre en vellykket sammenslåing.

«License to operate»

Kenneth Løvbrøtte Fegri jobber i EY, hvor han leder Finance Advisory innenfor Financial Services. De siste årene har han og teamet han leder, jobbet mye med å bistå finansforetak som har vært involvert i oppkjøp eller andre former for konsolidering med å slå sammen CFO-funksjoner.

– De som lykkes kjennetegnes gjerne av et knippe ting de gjør riktig allerede fra før startskuddet går, sier han.

I det legger han at de er tidlig uten med å definere informasjonsbehov og rapporteringskrav, de er raske med å harmonisere regnskapsprinsipper og retningslinjer, og de sørger for at økonomifunksjonen har tilstrekkelig kapasitet, fagkompetanse og engasjement blant de ansatte gjennom hele integrasjonen.

– Vi kaller det å sikre «license to operate», det at selskapene klarer å opprettholde styring og drift, og overholde rapporteringskrav. Det er viktig å komme raskt inn i et spor hvor man klarer å etablere en tydelig definert driftsmodell. Det er selve fundamentet for en effektiv organisasjon etter en sammenslåing, sier Fegri.

Standarder forenkler alt

Når dette er på plass, blir det enklere å standardisere prosessene for finansiell rapportering, slik at alle tall og analyser blir sammenlignbare og pålitelige – og at man unngår prosesser som er unødvendig kompliserte, manuelle eller personavhengige. En viktig del av dette, er å implementere enhetlige regnskapsprinsipper og få på plass en felles kontoplan.

– Standardisering forenkler konsolideringsprosessen, og det legger til rette for at finansielle rapporter oppfyller alle krav. Når selskaper slås sammen, er det viktig å kunne legge frem konsolidert, finansiell informasjon som viser den finansielle stillingen på en tillitvekkende måte både internt og for eksterne interessenter, sier han. 

Han legger til at dette kan være krevende i en overgangsperiode, og selv om det generelle rådet er å hurtigst mulig komme seg over i et spor der man unngår manuelle prosesser, kan sort belte i Excel være veldig nyttig kompetanse i en overgangsperiode.

Forstå risiko og kunnskap

Nye prosesser kan eksponere selskapet for nye risikoer. Disse er det viktig at CFO er bevisst på, og forberedt på å håndtere.

– En strukturert måte å tilnærme seg dette, er å utarbeide en risiko- og kontrollmatrise. Dette vil bidra til å synliggjøre risikoene, skape forståelse for hva man må gjøre for å begrense konsekvensene av dem, og danne et klart bilde av hvem som skal ha ansvaret for å følge opp, sier Fegri.

– Så er det bare en siste ting som jeg har lyst til å trekke frem, og det er ikke unikt for CFO-funksjonen: Det handler jo om mennesker i en sånn prosess òg. Så det å faktisk sørge for at man får god nok informasjon og kunnskapsoverføring er utrolig viktig – opplæring i nye prosesser, nye verktøy og riktige måter å samarbeide på. Det gjelder forresten ikke bare underveis i integrasjonsfasen, men også som løpende forbedringsprosesser etterpå, slår Fegri fast.