To av tre CFO-er i Norges 20 største selskaper er rekruttert internt– se listen her

Det kan sikkert forekomme at konsernledelsen i Norges største selskaper blir overrasket når selskapets CFO sier opp, men det er lite som indikerer at de blir tatt på senga. Tvert imot tyder mye på at denne gruppen selskaper begynner forberedelsene til et skifte mange år før det blir aktuelt:

– Vi har gjort en gjennomgang av de 20 største selskapene og sett på om CFO er rekruttert eksternt eller internt. Vi fant at hele 13 av dem er rekruttert internt, forteller Katrine Skårland Abrahamsen, PwC-partner og leder for forretningsområdet Finance Transformation i Rogaland.

(Se oversikten nederst i artikkelen)

– Da har vi riktignok talt med Torbjørn Wist, som først kommer inn som ny CFO i Telenor en gang før 1. februar 2025. De siste årene har han vært CFO i Wallenius Wilhelmsen og SAS, men før det var han i Telenor-systemet frem til 2018. Så det spørs litt hva man kan regne som en intern kandidat, sier Marianne Brusdal, også hun PwC-partner og leder for CFO Solutions i Norge.

Viktig etterfølgerplanlegging

– Jeg ble positivt overrasket over at andelen var såpass høy. Det vi erfarer, etter å ha snakket med mange selskaper, er at de største og gjerne børsnoterte selskapene er ganske gode på etterfølgerplanlegging. De har talentprogrammer, og har gjerne et bevisst forhold til å sende mellomledere ut til andre enheter internasjonalt for at de skal lære seg bredden av selskapet. Sånt er viktig for å bli en god CFO, sier Brusdal.

– Dette viser at satsingen på intern kompetanseutvikling fungerer godt når det kommer til CFO-rollen. Det er en rolle som har utviklet seg til å bli veldig bred og kompleks, med både forretningsutvikling, strategiimplementering, digitalisering, kunstig intelligens, ESG og alt det som har havnet på CFOens bord. I den forstand krever den rollen nå en kompetansemiks som det kan være vanskelig å finne, sier Abrahamsen.

De to presiserer imidlertid at CFO ikke alltid behøver detaljkunnskap på de ulike aspektene, men at det som vanligvis kreves, er en evne til å se strategisk på problemstillingene og finne ut hvordan selskapet skal innrette seg for å håndtere dem på best mulig vis.

– Her er det viktig å balansere fordelene ved intern kjennskap til selskapet opp mot behovet for nye, eksterne perspektiver i CFO-rollen, sier Brusdal.

Annenhver CEO er internrekruttert

Norges 20 største selskaper har også vært flinke til å rekruttere toppsjefen internt: Over halvparten av CEOene deres er nemlig forfremmet fra egne rekker, viser PwCs kartlegging. Og den største gruppen av dem kommer fra stillingen som CFO:

Kjerstin Braathen ble DNB-sjef etter to år som CFO i banken, mens Ivan Vindheim hadde syv år som CFO bak seg før han inntok sjefsstolen i MOWI. Odd Arild Grefstad ledet riktignok Storebrands livsforsikringsvirksomhet før han ble selskapets toppsjef, men før det var han CFO i konsernet i nesten ti år. Og om vi tillater oss å tenke litt bredere, kan vi ta med at Mats Hovland Vikse var Chief Revenue Officer i halvannet år før han fikk toppjobben i Autostore. 

– Dette betyr likevel ikke at CFO er en dominerende karrierevei. I tre av selskapene var CEOen COO før opprykket, mens i et par andre selskaper ble de forfremmet fra sjefsstillingen i et datterselskap, sier Abrahamsen.

Hun forteller at det noen steder er blitt mer vanlig å rekruttere folk til denne typen stillinger – enten det er CFO, COO eller CRO – med henblikk på at de kan bli toppsjef noen år ned i løypa. 

– Ja, det kan fungere på flere nivåer. Jeg hørte senest denne uken om et selskap som nå søkte assisterende økonomisjef, fordi nåværende økonomisjef planlegger å pensjonere seg i 2026. Det er en måte å tenke etterfølgerplanlegging som gir god anledning til å teste ut kandidaten og sikre en formålstjenlig handover-prosess, sier Brustad.

Intern kompetanseutvikling er prioritert

PwC har siden 2022 gjort en årlig kartlegging av (større) norske virksomheters arbeid med kompetanseutvikling, og i årets rapport slås det fast at disse selskapene ser intern kompetanseutvikling som viktig for å utvikle en endringsdyktig organisasjon.

– Vår erfaring, som også bekreftes av undersøkelsen vår, er at norske bedrifter ser det som fordelaktig å kunne utvikle egne, interne ressurser fremfor å rekruttere eksternt når kompetansegap må tettes. De legger også stor vekt på å gi yngre medarbeidere ansvar og utviklingsmuligheter, sier Abrahamsen.

Samtidig viser rapporten at over halvparten av selskapene opplever betydelige utfordringer med å identifisere og definere hvilken kompetanse og ferdigheter de trenger for fremtiden – og det tilsier jo at det kan bli nødvendig å rekruttere eksternt når et nytt behov plutselig utkrystalliserer seg.

– Men det bør jo ikke være til hinder for interne lederutviklings- eller talentprogrammer hvor bedriftene satser litt ekstra på ansatte de ser et ekstra potensial i. Mange bedrifter gjør dette som en del av etterfølgerplanleggingen, og det er ikke minst viktig for å være en attraktiv arbeidsgiver generelt sett, sier Brusdal.