Dette er problemene med budsjettering

En gang jobbet Bjarte Bogsnes med et fransk selskap som begynte budsjettprosessen i mars hvert år, og ikke var i mål med den før mars året etterpå. 

– Jeg tror ikke det er mange prosesser i virksomheter som er mer upopulære enn budsjettprosessen, spesielt blant de som er berørt ute i organisasjonen. Mange klager over at det tar mye tid. Det problemet hører absolutt med på listen, men det er ikke det alvorligste problemet, sier Bogsnes.

Den tidligere Equinor-økonomen er blant verdens største målbærere for at det finnes et alternativ, noe han skriver bøker om og reiser verden rundt og holder foredrag om. Budsjettprosessens svar på Reformasjonen heter Beyond Budgeting. Det er det vi snakker med Bogsnes om i denne artikkelen – og vi tror det kommer mer senere.

Vi begynner først som sist med en spoiler. I all korthet er dette problemene med dagens budsjettprosesser:

• Forutsetningene som budsjettene bygger på, er som regel utdaterte før budsjettperioden starter – fordi verden er uforutsigbar. 

• Budsjettprosessen er et gjentagende spill, der vi overdriver kostnadsbudsjetter (for å få det vi trenger) og gjør motsatt med inntekter (for enklere å få bonus).

• Implisitt i budsjettene ligger et menneskesyn som signaliserer at folk ikke er til å stole på. 

• De tradisjonelle budsjettene er et hinder for bedre prestasjoner i bedriftene, ikke minst fordi de forsøker å gjøre tre ting samtidig: Målsetting, prognose og ressursallokering. 

• Og ja, budsjettprosessen tar altfor lang tid. 

Verst av alt er spillet

– Det alvorligste problemet er spillet som denne prosessen inviterer til. Det handler om å karre til seg ressurser, om taktiske forhandlingsutspill, og annen atferd som vi egentlig ikke ønsker å se mellom kolleger. Jeg klandrer imidlertid ikke de som oppfører seg slik, for modellen innbyr til nettopp dette, sier Bogsnes. 

Dersom vi skal klare å endre folks atferd, må vi gå omveien om systemene, sier han. Det er først når systemene endres at vi kan få endret atferd. Budsjetter er også ofte en dårlig måte å definere god prestasjon.

– Er det alltid god prestasjon å treffe på budsjettallene? For eksempel å treffe på kostnadsbudsjettet dersom du kunne brukt mindre, eller burde brukt mer? Eller er det dårlig å bomme på resultatbudsjettet når du likevel gjør det relativt bedre enn konkurrentene? 

Dette er noen av mange eksempler som Bogsnes mener illustrerer at budsjettene ikke stimulerer til bedre prestasjoner. Men hvor kommer egentlig budsjettene fra? Det kan være hensiktsmessig å være bevisst at budsjettering slik vi kjenner det i dag, ble introdusert av James O. McKinsey, grunnleggeren av McKinsey for nesten 100 år siden. 

– Den gang var dette management innovation, og det fungerte godt i lang tid. Men i dag gjør denne måten å tenke på, denne måten å lede på, denne måten å styre på, det stikk motsatte. I dag er budsjettprosessene mer en barriere enn en støtte for å få til best mulig prestasjon. Det vil jeg kalle et alvorlig problem. 

En løsning på motstridende hensikter

Problemene med tradisjonelle budsjetter knytter seg imidlertid til mer enn tidsbruk, negativ posisjonering og manglende stimulering av prestasjoner. Du har også motstridende hensyn – eller conflicting purposes på godt konsulentspråk. Bogsnes minner oss om at vi lager budsjetter av særlig tre årsaker, og disse går ofte på bekostning av hverandre: 

– Den første er budsjettet som et mål på fremtidige resultater, for eksempel produksjonsmål eller salgsmål. Det andre formålet til budsjettet er å tjene som en prognose for neste år. De to kan ikke være samme tall. Det tredje formålet med budsjettering er det vi kaller ressursallokering – altså kostnadsstyring. 

– Budsjettet som et strekkmål, en «aspiration», er noe helt annet enn budsjettet som en prognose, en «expectation». Og ressursallokering handler jo om å optimalisere knappe ressurser på best mulig måte. Det gjør du ikke best ved å sitte på høsten og ta alle beslutningene om nøyaktig hvordan pengene skal brukes til neste år. Det gjør du gjennom å ta beslutninger langt mer kontinuerlig, sier han. 

Bedre prestasjoner gjennom smidige prosesser og et positivt menneskesyn

Det Beyond Budgeting-bevegelsen foreslår, er å dele opp disse formålene i tre separate prosesser. 

– Da kan du begynne med langt bedre måter å sette mål på, langt bedre måter å sette prognoser på, som tar bort spillet og gamingen, som gjør at du får tall du kan stole på. Og du får en ressursallokering som er langt mer effektiv. Sist, men ikke minst, da kan du tilpasse rytmen i hver av disse prosessene på en måte som passer bedre for hver av dem. Det betyr at mål endres sjeldnere enn prognoser,, og ressursallokering skjer mer eller mindre kontinuerlig, sier Bogsnes. 

Men sparer man tid?

– Ikke så mye. Men tiden vi anvender, er så utrolig mer effektiv og verdiskapende. Og så er det et større spørsmål som handler om ledelse og menneskesyn. I dag snakker vi om medarbeiderne som vår viktigste ressurs, om frihet under ansvar og tillit til hverandre. Tradisjonell budsjettering, derimot, stammer fra en tid da menneskesynet var totalt forskjellig. 

Beyond Budgeting har tolv prinsipper. Vi har vært innom tre av dem her, og dernest er det tre som handler om prestasjonsevaluering, belønning og rytme. De seks siste handler om ledelse – blant annet formål, verdier, autonomi og transparens. Forenklet sagt handler det om å legge til rette for at organisasjonen kan levere best mulig.

– De fleste ledere har de aller beste intensjoner. De har et genuint positivt menneskesyn, men de er ofte ubevisst at dette menneskesynet ikke er tilstrekkelig reflektert i styringsprosessene. Tradisjonell styring er basert på to sentrale forutsetninger: Den ene er at verden er forutsigbar, og den andre er at du ikke kan stole på folk. I Beyond Budgeting utfordrer vi begge deler, sier Bogsnes. 

Stadig flere "ser lyset"

En del av det utfordringsarbeidet er at Bogsnes, som til daglig driver Bogsnes Advisory, har skrevet flere bøker om Beyond Budgeting. Blant hans fornøyde lesere finner vi både Equinor-topp Eldar Sætre og tidligere konsernsjef i Handelsbanken, Jan Wallander: Da boken Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential ble publisert, var de begge rause med rosende ord i bokens omslag.

Blant selskapene som Bogsnes sier har gjort betydelige steg i retning av Beyond Budgeting, finner vi foruten de nevnte blant andre Jotun, Reitan, SpareBank1 Gruppen, Bertel O. Steen, Felleskjøpet, Gjensidige, Hennig Olsen og Norsk Tipping.