– Bærekraftsarbeidet var blitt for mye av en compliance-øvelse

Dette var bakteppet for EUs Omnibus-forslag om oppmykningen av reglene for bærekrafrapportering: Mens behovet for klimatiltak blir stadig mer presserende, har selve bærekraftsarbeidet utviklet seg til et byråkratisk monster som faktisk kan stå i veien for reelle endringer.

Stein-Ragnar Noreng er tidligere managing partner i KPMG Norge, og leder nå  rådgivningsselskapet TheVIT, som han var med på å starte.

Han er svært kritisk til hvordan bærekraftsarbeidet i næringslivet har utviklet seg, og er krystallklar på at det var tvingende nødvendig for EU å ta grep. De omfattende kravene derfra, kombinert med fagmiljøenes innstilling, gjorde at «alt» dreide seg om compliance. Nå kan det kanskje være mulig å se på grundigere på hva bærekraft egentlig dreier seg om, mener han.

Må være forretningsmessig lønnsomt

– Bærekraft burde handle om at hver og en av oss finner ut hva vi faktisk kan gjøre for å bidra til å redusere utslipp, på en måte som opprettholder eller bedrer lønnsomhet og konkurransekraft. Isteden var det blitt en enorm og kostbar compliance-øvelse som nesten ingen bedrifter har forutsetninger for å levere på uten ekstern bistand, sier Noreng.

Hans egen innfallsvinkel til bærekraftsarbeid er fremdeles preget av et lunsjmøte han hadde med Yvo de Boer, global bærekraftssjef i KPMG, i første halvdel av forrige tiår. De Boer, som hadde vært klimasjef i FN, var krystallklar i sin tale: «Skal verden lykkes med det grønne skiftet, må det være forretningsmessig lønnsomt.»

– Jeg satt og ventet på at han skulle si at «vi må få politikerne til å skjønne alvoret», eller noe i den retningen. Men svaret hans festet seg i hodet mitt, kapitalismen må rett og slett være hovedkraften som fikser dette, forteller Noreng.

Nå mener han at EU isteden har valgt en omvei gjennom omfattende regelverk og rapporteringskrav, noe som har redusert bærekraftsarbeid til en compliance-øvelse som fremmedgjør og kompliserer arbeidet. Derfor er han glad for at EU denne uken signaliserte sin vilje til å endre dette så tydelig.

Alternativ tilnærming: CIP-modellen

Som en motvekt til tunnellsynet på compliance, hadde TheVIT allerede utviklet det de kaller CIP-tilnærmingen (Compliance, Impact, Profitability). Metoden starter med en forretningsstrategisk innfallsvinkel hvor ledelsen først kartlegger hvor bedriften har størst påvirkning – i leverandørkjeden, i egen produksjon eller ut mot kunder.

– Vi starter med å se på hva bedriften realistisk kan gjøre noe med. Hvor er problemet, og hvor ligger mulighetene? Dette er spørsmål som ledere normalt diskuterer når det gjelder andre utfordringer og muligheter virksomheten deres står overfor, og de ringer jo ikke revisor da, sier Noreng.

Han understreker at bedrifter selvfølgelig må sørge for å være «in compliance», men at dette ikke skal behøve å gå på tvers av sunn fornuft eller på bekostning av strategisk riktige, forretningsmessige vurderinger – «I» og «P» i CIP må ha en likeverdig stilling i modellverket.

Ifølge Noreng blir det et problem at mange toneangivende rådgivningsmiljøer først og fremst har sin kompetanse på lovene og reglene som gjelder for bærekraftsrapportering – gjerne med konsulenter som er omfattende sertifisert. Tilsvarende krefter så, naturlig nok, for seg å besørge attesteringen av selskapenes bærekraftsrapporter.

– Dette bidro til at mange bedrifter har dedikert store ressurser til å forsikre seg om at bærekraftsrapporten deres innfrir absolutt alle regler, og da ville det gjerne blitt mindre ressurser igjen til selve bærekraftsarbeidet. Det gikk i retning av et regime hvor det rett og slett var viktigere at bedriften gjør ting riktig enn hva bedriften faktisk gjør. Her kan mange bedrifter nå komme i en mye friere stilling – og det er jo ikke sånn at behovet for bærekraftsarbeid blir borte, mener han.

Fullstendig umulige stillingsbeskrivelser

Noreng har observert at kravene til compliance gjør at mange bedrifter vil ansette egne bærekraftsansvarlige. Det kan i seg selv være et prisverdig initiativ for å styrke bedriftenes bærekraftsarbeid, men utfordringen er at disse ofte ender opp med å håndtere både strategiutviklingen og den regulatoriske rapporteringen – to oppgaver som er fundamentalt ulike.

– Ingen bedrift ville tenkt på å sette lederen for strategiområdet til også å være eksperten på IFRS-rapportering og dertil hørende dialog med revisor. Men på bærekraftssiden ser vi derimot ofte mange som leter etter noen som kan være både strateg og compliance-ekspert samtidig. Dessverre er det sjelden slike evner finnes i én og samme person, sier han.

Med fare for å bli helt Fredrik Fornes, konkluderer Noreng med at stillingsannonsene på området vitner om forvirring i markedet. Når bedrifter søker kandidater som er nærmest umulig å finne i praksis, blir resultatet at mange ender opp med å ansette bærekraftsansvarlige som primært fokuserer på lovens krav – compliance og rapportering. 

– Da kommer det strategiske arbeidet med faktisk å redusere klimaavtrykk og utvikle bærekraftige forretningsmodeller kommer i andre rekke – og da risikerer bedriften at lederne ikke involverer seg selv nok i det viktige strategiske i arbeidet med å tilpasse virksomheten til den nye virkeligheten i årene som kommer, sier han.

Trenger å ta et skritt tilbake

Noreng fryktet med andre ord at kombinasjonen av EUs regelverk, fagmiljøenes fokus og bedriftenes egen «panikk-rekruttering», drev frem en utvikling som paradoksalt nok ikke ville vært bærekraftig.

– EU-reguleringene har ført til at mange bedrifter er rigget for å behandle bærekraft som et separat kompetanseområde, heller enn å integrere det i ordinære forretningsprosesser og strategiarbeid. 

– Det er ikke bra for hverken miljøet eller lønnsomheten i næringslivet, så derfor er det ikke sikkert det er så dumt at EU nå tar seg tid til å ta et skritt tilbake og se én gang til på bærekraftsreglene sine. Og i mellomtiden mener jeg at vi her hjemme får prøve å se litt edruelig på dette – bærekraft må være forretningsmessig lønnsomt, sier Noreng.